Wie werkt met zelfsturende teams komt al gauw tot de ontdekking dat het om mensenwerk gaat. De filosofie van Scrum, Agile, High Performance Teams, bieden weliswaar meer kaders en meer structuur dan hun voorvaders, maar de essentie is sinds de jaren ’50 van de vorige eeuw niet veranderd. Grondvesters als Carl Rogers, Kurt Lewin en Reg Revans, maken duidelijk dat het om vormen van dieper leren gaat en dat de sociale de dynamiek daavoor bepalend is.
De aanpak ZENO biedt vele mogelijkheden om tot dieper leren te komen. In sommige gevallen gaat het om persoonlijke coaching, in andere gevallen om het begeleiden van intervisiegroepen: managers en professionals die met elkaar onderzoeken wat de ‘vraag achter de vraag’ is en nieuwe wegen willen bewandelen om problemen die regelmatig terugleren op te lossen. Interessant is dat we daarbij terug gaan naar de roots van Action Learning en de lessen die moderne varianten daaruit hebben getrokken. Zo is het – heel eenvoudig – belangrijk om stil te staan bij het geven en bij het ontvangen van feedback.
• Is feedback een constatering of een mening?
• Wat zegt de feedback over de afzender?
• Stelt de afzender zich (ook) kwetsbaar op?
• Draagt feedback bij aan verder (persoonlijk) onderzoek?
• Draagt het bij aan de gewenste cultuur?
• Hoe confronterende en ongemakkelijk mag feedback zijn?
• Mag je feedback ook weigeren?
- Wanneer is feedback schadelijk?
